序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇預算控制原則范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：地質勘查企業；資本預算；預算控制

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2012）11-0055-02

預算是一種將資源分配給特定活動使之得以實現的數字表述計劃。預算控制指通過預算的形式來規范企業經營活動的授權批準控制，調整和修正企業的管理行為與目標偏差，達到實現企業各部門生產經營目標和企業戰略規劃目標。隨著地質勘查企業規模的不斷擴大和經營業務的多角化，越來越多的企業認識到全面預算控制的重要性。地勘企業全面預算控制體系作為管理控制系統的一種動態控制模式，通過對地勘企業預算控制特點、預算控制作用和控制原則深入系統的分析、構建全方位的預算控制模式實施企業內部控制，對于增強企業管理和控制、合理利用資源、控制成本費用、提高企業市場競爭力、實現企業戰略規劃目標和可持續發展具有重要的意義。

1 地質勘查企業預算控制的特點

與一般的工程施工或生產型企業相比較，轉型后的地質勘查企業具有如下特點:其一，以盈利為目的，自負盈虧。地勘企業是一種以贏利為主要目的，自主經營、自負盈虧、承擔風險、實行獨立核算的生產和經營單位。其二，多種經營范圍。轉型后的地勘企業經營方式變得更為主動，積極開拓市場。企業經營范圍也得到拓展，同時開展如地質、勘查、設計、服務外包礦權交易等多種經營業務。其三，獨立法人性。地勘企業能夠根據自身利益，依據市場信號能夠獨立做出生產經營決策，一般都具有獨立法人地位。其四，組織規模性。地勘企業的規模往往都隨著市場的進一步開拓逐步增大，是需要眾多利益部門的聯合而發展成為具有多層次組織結構的法人主體。

上述特點決定地勘企業預算控制過程與一般的工程施工或生產型企業預算控制具有本質區別。因為地勘企業的預算控制有時候需要在不同的生產領域內進行，并且涉及到企業內各責任部門之間的協調和溝通。另外，地勘企業大都是獨立的法人主體，享有獨立財產權，獨立財務核算權以及自主生產經營權等。因此，地勘企業預算控制不能采取一般工程施工或生產型企業中的預算控制方法。

2 地質勘查企業預算控制的作用

預算控制是防范企業生產、投資經營、財務等內外風險，評價企業經營業績，實現企業戰略目標的重要手段。對于地質勘查企業來說，預算控制具有十分重要的作用:

①有利于地勘企業有效控制各責任部門。地勘企業為了協調各責任部門之間的生產經營活動，將各項經營目標進行分解，重組配置企業各項資源，使企業各部門的責任更加明確和具體。預算控制是企業管理層對各責任部門進行有效控制的重要手段。

②有利于實現地勘企業的發展戰略規劃目標。通過預算控制，使管理層和各責任部門明確公司和各責任單位的發展戰略規劃和經營計劃，有效指導資金的運行，使得在制定戰略規劃和經營計劃時更具有前瞻性，實現地勘企業的長期戰略規劃目標。

③有利于協調各責任部門之間的關系。地勘企業各責任單位經營目標具有一定的差異性，使得各部門之間會產生利益沖突。實施全面系統的預算控制，使各部門能夠在生產實施過程中相互配合和協調各方的責任和利益，保持各部門目標與企業整體目標相互一致，增強地勘企業凝聚力，提高地勘企業的市場競爭能力。

④有利于考評各責任部門的績效。通過預算控制，明確各責任部門的經營管理目標，以及各自的責權利關系等，以利于企業管理層考核、評價各責任部門的生產經營業績，同時也便于各責任部門的自我控制、評價和調整等工作。

⑤有利于提高地勘企業的經營效果。在預算實施過程中，將實際經營成果與預算標準相比較，發現存在的問題并及時糾正偏差，促使企業按計劃經營活動，從而提高企業整體經營效果，實現企業經營目標。

⑥有利于調動各責任部門成員的積極性和主動性。地勘企業在編制預算時，考慮了各責任部門的意見，因此有利于調動各部門成員的積極性、主動性和創造性，使各部門能夠從企業整體的角度來開展其經營活動。

⑦有助于地勘企業防范各種內外風險。地勘企業基于市場預測進行預算控制，制定恰當的應急措施防范預測結果及其可能的生產經營、投資和財務等風險，在制定預算時保留一定的彈性，即時追蹤監控預算實施過程，發現實際結果與預算值差距較大時，隨時采取糾偏措施，從而有效提高地勘企業應對生產經營中各種可能出現的風險能力。

3 地勘企業全面預算控制的原則

地勘企業全面預算控制要以確定生產經營目標為前提，運用分權和集權相結合模式進行內部控制。企業在編制預算和考評時應遵循以下原則:

①一致性原則。地勘企業預算控制時應該考慮企業自身的特點，明確經營方向、經營目標及利潤目標等，編制具有長期戰略性與全局性的預算。

②控制性原則。地勘企業預算目標應該是可以控制的。首先，要充分考慮到宏觀經濟、法律制度、原材料價格等不可控制因素的影響；其次，對于地勘企業而言，由于轉移定價等也會產生很多影響企業損益、成本的不可控因素。因而企業制定預算時，都應全面考慮。

③彈性原則。地勘企業的生產經營環境是不斷變化的，盡管在編制預算時作了充分的預測，但仍然不能排除期望范圍之外的情況發生。為防止此類情況，預算編制必須具有一定的彈性空間，否則預算將失去控制作用。

④參與性原則。地勘企業預算控制需要全員積極主動參與、為預算管理集思廣益。地勘企業編制預算首先要充分考慮員工心理、行為等因素，爭取全員全力支持企業預算總目標，實現全員監督和決策；其次要加大建立全面預算的激勵機制，實現企業發展戰略和經營目標。

⑤可靠性原則。地勘企業應基于自身的歷史經驗和科學的預測來編制預算，同時，預算指標應盡量客觀、公正、可靠，且預算目標經過努力能夠實現。

⑥效益性原則。地勘企業制定預算應以提高經濟效益為宗旨，要分析地勘企業經濟效益內外部影響因素，挖掘企業人力、財、物資源的潛力，達到提高企業經濟效益的目的。

4 地勘企業預算控制的構建模式

①編制企業的全面預算。全面預算指地勘企業在市場預測和生產能力的基礎上，預期未來一定時期企業的生產經營總目標和總任務，是有效實施預算控制的前提。對地勘企業而言，為了提高預算控制效果，應采用上下相結合的預算方式，即企業管理層事先確定企業預算總體目標，其中包括一些關鍵性指標，并將預算指標進行分解分配給各責任單位進行責任區的預算編制；然后各責任部門向企業預算委員會提交分預算報告，最后經匯總、討論、協調，形成各責任部門的預算方案。這樣，地勘企業既能顧及整體戰略規劃目標，又能兼顧各責任部門的利益。地勘企業預算編制的主要程序如下：首先，企業管理層根據企業的長期戰略目標，確定預算總目標，并下達各責任部門；其次，各責任部門根據企業管理層給出的相關責任預算總目標，編制本部門的分預算草案，并提交給企業管理層；再次，企業管理層匯總各責任單位的預算，進行必要的協調和平衡，編制企業的全面預算；最后，經預算委員會討論及管理層批準，下達給各責任部門實施。

②預算的實施與調控。第一，實施預算。確定全面預算以后，各責任單位要嚴格執行。對于預算范圍外的行為，要嚴格按照授權批準制度執行。若預算值與實際值之間的差異在允許范圍內，各責任部門可以自主處理。若遇到如突發事件、政策變化等客觀原因超出預算控制授權批準范圍的，則需填寫預算調整申請并按程序提交給企業管理層批準才能生效。第二，預算實施中的追蹤控制。預算控制是通過定期比較實際業績與預算標準來實現的。為保證預算制度的順利實施，企業管理層與各責任部門之間要構建信息反饋體系，通過編制各責任部門預算執行情況報告，分析報告中的重大偏差，采取糾偏措施確保預算控制順利實施。同時，企業的財務部門也要與生產、銷售、采購等責任部門保持良好的信息溝通和協同機制，動態跟蹤和控制預算執行情況，順利實現預算目標。第三，預算實施中的調整。企業編制預算是一種預期、靜態的過程，實際生產經營活動中由于各種不確定因素，使得預算值與實際結果之間存在誤差。因此，預算實施過程中應根據具體情況作適時調整。

③預算結果的分析、考評。預算期結束以后，地勘企業管理層應對預算目標的實現程度、各責任單位預算目標的實施情況作全面系統的分析與考評，比較實際結果與預算值的差異，分析差異產生的各種原因，并對各責任單位全面客觀的評價，制定合理的獎懲機制，完成預算執行報告提交企業管理層輔助決策，實現企業的發展戰略目標。

④進人新的預算控制循環。完成上述工作后，按照地勘企業中長期發展戰略規劃目標和經營計劃目標，研究制定下一階段的生產經營策略與財務策略，進人新的預算控制過程。

5 結 語

地勘企業全面預算控制是強化地勘企業管理控制的一種有效方式。目前隨著地勘企業規模的不斷增大和多元化的生產經營業務，全面預算控制基礎顯得越來越薄弱。通過對地勘企業預算控制特點的分析，構建以資本預算為中心的全面預算控制模式，對于企業加強內部控制和正常的生產經營活動，進而提高企業整體市場競爭力提供了新的技術和途徑。

參考文獻：

[1] 潘愛香,高晨.全面預算管理[M].杭州:浙江人民出版社,2001.

[2] 尤小雁.預算控制探微[J].財務月刊,2009,(1).

[3] 王斌,李蘋莉.關于企業預算目標確定及其分解的理論分析[J].會計研究,2001,(8).

篇(2)

目前,企業構建預算控制模式的起點有許多,如以資本預算為起點、以銷售為起點、以成本控制為起點、以現金流量為起點、以目標利潤為起點等。以這些起點為依據所構造的預算控制模式,無疑是有助于加強對其“起點”的重點控制。但是,從這些模式的實踐來看,都存在著一個共同的問題,就是沒有較好地解決預算的“人格化”問題,因而難以形成一種責權利相統一的內部管理機制,從而也影響了預算控制作用的充分發揮。在企業管理中重視對人的激勵與約束,充分調動他們的積極性、主動性和創造性,是企業長期而穩定發展的一個重要基礎。因此,在企業預算控制中,應樹立“預算的人格化”思想,貫徹責權利相結合的原則,強化對各預算執行主體的激勵與約束,以充分調動他們的積極性和創造性。只有這樣,才能建立起富有活力、充滿生機的預算控制機制。因此,我們認為,應以預算人格化為起點來構建預算控制模式。

第一,編制企業總預算。企業總預算就是從整體上預期未來一定時期內企業生產經營的各個方面(如供應、生產、銷售和財務等)的總目標和總任務,并予以定量化。其內容一般包括目標利潤、銷售及應收帳款預算、生產及制造成本預算、期間費用預算、資本支出預算和現金預算。編制企業總預算,應建立在市場預測和生產能力的基礎上。

第二,劃分責任單位,確定責任預算指標。所謂責任單位,就是預算執行主體,它是企業內部能夠在恰當程度上使責權利相結合的組織單位。確定責任單位,實際上就是解決各項預算指標由誰負責的問題。一般來說,確定責任單位的基本方法是所確定的諸責任單位與企業的組織結構保持一致,也可以根據管理的要求,在此基礎上進一步細化,甚至可以細化到各個職工。

在各預算執行主體確定之后,緊接著需要解決的問題就是確定責任預算指標,即解決各預算執行主體在預算執行中應完成什么責任預算指標。所謂責任預算指標,就是通過對總預算中所規定的有關指標加以分解,并落實到企業內部各責任單位的經濟責任指標。這些經濟責任預算指標均是各責任單位在其責權范圍內可加以控制的,因為各責任單位只對其可控的經濟責任指標承擔責任。一般來說,責任預算指標是通過編制責任預算來確定的。

第三,責任預算指標的核算與報告。就是要解決如何及時、真實、全面地反映各責任單位完成其責任預算指標的情況及結果,以便據此對各責任預算指標的執行過程實施跟蹤控制,對其執行結果進行考評。

對各項責任預算指標執行情況的核算,可以采取“單軌制”責任會計核算模式,即將責任預算指標的核算納入現行財務會計核算系統之中。在這種核算模式中,會計部門可以在不改變現行總帳科目及其核算內容的基礎上,適當調整和增設有關明細科目,如“產品銷售收入——產品——責任單位”、“生產成本——產品——責任單位”、“管理費用——責任單位”等。

為了總括地反映各責任單位在一定時期執行責任預算指標的情況及結果,就必須根據審核無誤的日常會計核算資料定期編報“內部責任報告”。所謂內部責任報告,就是以責任預算指標的核算資料為依據,總括地反映某責任單位在一定時期內完成責任預算指標的實際情況及結果的報告文件。其基本結構包括“預算數”、“實際數”和“差異”三欄。其中,“差異”在預算控制中有著十分重要的意義。差異的性質和大小可以反映各責任單位執行責任預算指標的結果,因此差異是進行預算控制和預算考評的重要依據。第四,責任預算指標的日常控制。就是根據責任預算指標核算與報告的資料及其他相關資料,采用一定的方法,對各責任單位執行責任預算指標的過程實施跟蹤控制,使之被限制在有效的范圍之內。對責任預算指標執行過程進行日常控制的主要內容,就是各責任預算指標的預算數與實際數的差異。對各種有差異的日常控制通常可按如下兩個步驟進行:一是分析差異,指出原因;二是采取有效措施,消除不利差異,擴大有利差異。

第五,責任預算指標的考評。就是根據審核無誤的責任預算指標核算與報告資料,通過分析各種責任預算指標的差異產生的主客原因來確定各種差異的責任歸屬,據此對各責任單位進行全面、客觀、公正的考評,并將考評的結果與各責任單位的經濟利益掛鉤,實行合理獎懲。這樣,就有助于貫徹按勞分配的原則,克服平均主義,充分調動各責任單位及職工生產經營及增收節支的積極性。

由上述5個步驟構成的以預算人格化為起點的預算管理控制模式,其重要特點是實現了“四個轉變”,即:變目前僅停留在預算編制階段為事前控制(上述1、2兩個步驟)、事中控制(上述3、4兩個步驟)和事后控制(上述第5個步驟)相結合;變以“物”控制為中心為以“物的人格化”或“責任”為控制中心;變“吃大鍋飯”為“分灶吃飯”;變企業內部各組織單位及個人被動消極地執行預算為積極主動地執行預算。

為了保證上述預算控制模式順利而有效地實施,須解決如下幾個相關問題:

1、建立和健全內部經濟責任制。企業內部經濟責任制,是指企業為了加強內部管理,充分調動職工積極性,提高經濟效益而建立起來的一種責權利相結合的內部管理體制。其基本內容包括明確企業內部各組織單位的責任范圍和履行責任的必要權利;按照所規定的各項指標對內部各組織單位進行嚴格考評;內部各組織單位的經濟利益應同企業的經濟效益和它們的貢獻大小相聯系;簽訂必要的內部經濟合同等。建立和健全內部經濟責任制是建立和實施以預算人格化為起點的預算控制模式的一種最重要的制度性保障,因為這種預算控制模式的核心思想就是把企業內部各組織單位的各項經濟責任數量化、具體化、指標化,以便納入預算控制體系中,保證內部經濟責任制的貫徹落實。

篇(3)

一、土建工程預算控制管理存在的問題

一是科學控制管理能力不強。由于土建工程預算比較復雜，涉及到方方面面，因而必須采取科學的控制方法，這樣才能提高土建工程預算管制管理能力。盡管從總體上來看，施工企業都高度重視土建工程預算控制管理，但仍然存在著科學性不足的問題，比如個別建筑工程施工企業在編制工程文件的過程中缺乏有效的預算控制管理，導致土建工程預算的準確性不高，必然影響土建工程預算控制管理;再比如還有個別建筑工程施工企業在土建工程預算控制管理方面缺乏靈活性，在預算控制管理過程中缺乏系統性，導致土建工程預算缺乏管理不夠科學。二是有效控制管理水平不高。土建工程預算控制管理涉及到施工前、施工中以及施工后的一系列過程，因而必須提高土建工程預算控制的有效性，否則就會出現“打亂仗”甚至土建工程預算控制管理失效的問題。目前有相當一部分建筑工程施工企業特別是中小型建筑工程施工企業在土建工程預算控制管理方面缺乏有效性，沒有正確處理好管理控制與資金運營的關系，特別是在全面性、全程性、全員性管理控制方面缺乏有效的方式和方法，導致土建工程預算控制管理出現問題。比如個別建筑工程施工企業沒有正確處理成本與效益的關系，為了降低成本而降低成本，因而在預算方面一再壓縮成本，導致后期施工出現問題。三是超前控制管理理念滯后。由于土建工程具有一定的復雜性，特別是不同的環境、不同的設計、不同的標準以及不同的技術，就會產生不同的預算，因而必須高度重視土建工程預算控制管理的超前性。盡管目前絕大多數建筑工程施工企業在這方面都有自身的運行模式，但仍然存在超前控制管理理念滯后的問題。比如個別建筑工程施工企業對土建工程缺乏多層次、立體化、全方面的預算控制管理，特別是在“精細化”方面不足，導致很多細枝末節的支出沒有納入到預算當中，由于土建工程施工不可預見性較多，因而導致預算控制管理不到位，在施工過程中會出現一些不可預見的成本，制約預算控制管理更好的開展。

二、加強土建工程預算控制管理的有效措施

篇(4)

【關鍵詞】預算考評；管理控制；流程導向

0 引言

預算考評是指通過將預算實際執行結果與事先設定的預算控制標準相比較，考核和評價各層級責任主體及員工的預算控制業績，并據以進行獎優罰劣的控制活動。具體來講，預算考評包括兩層含義：一是對整個預算控制活動的考評，它是完善預算控制系統乃至整個管理控制系統的有效措施；二是對預算責任主體及各位員工的考評，它是進行業績評價以及實現激勵、約束機制作用的基礎。西方有句諺語：“在管理活動中，如果沒有監督與考核，再美麗的天使都會變成可怕的魔鬼。”由此可見，預算考評在企業預算控制體系，乃至整個管理控制體系中發揮著極為重要的作用。

1 預算考評的作用

1.1 現代企業管理控制的有力工具

現代企業管理的重心在于經營，經營的重心在于決策，決策的重心在于預算控制，預算控制的生命線在于預算考評，預算考評是企業管理控制的有力工具。預算控制是企業整個管理控制體系的核心，預算控制活動的開展需要各個部門、各個成員都參與進來，需要賦予不同層級責任主體以不同的權利和責任，這樣就能夠加強企業各部門之間的協調，明確各自的預算責任，改善過程管理。企業預算控制體系包括預算編制、預算執行、預算調整與反饋以及預算考評等一系列環節，各個環節之間相互銜接、密不可分，任何一個環節出現問題都會影響整個預算控制系統的實施。所謂牽一發而動全身，預算考評作為一次預算控制循環的終結環節，能夠及時考核評價預算控制實施的實際效果，嚴肅預算控制各個環節的工作，促使企業管理者根據預算執行的實際結果偏離預算標準的差異，深入分析預算控制過程中存在的問題，從而改進預算控制工作，為下次科學、準確地編制企業預算提供豐富的經驗，這在一定程度上，大大強化了現代企業的管理控制的功能。

1.2 預算執行力的堅實保證

預算編制完畢并且預算指標下達給各層級預算責任主體以后，預算執行力的強弱將直接決定著預算控制實施的成敗，而離開了預算考評，預算執行將無從保證，預算控制將毫無意義。通過預算考評活動，企業可以考核評價各部門、各成員完成預算的實際狀況，分析預算執行與預算標準之間的差異，及時采取措施以糾正預算偏差，這在一定程度上保證了預算執行的力度和強度。預算考評就像一個里程碑，指引著預算參與者的行為方向，以制度規范強化著員工的行動力，進而轉化為整個企業高效統一的執行力，促使企業上下各層級共同為企業的戰略目標而努力，實現企業的長遠目標。

1.3 業績評價的科學依據

預算考評的結果可以作為企業業績評價的科學合理的依據，企業一旦導入預算控制系統，將對企業的業績評價帶來新的挑戰，業績評價的重點內容應當鎖定預算控制績效，而衡量預算控制績效好壞的標尺就是預算考評結果。同時，業績評價作用的發揮需要有一套健全的激勵約束機制相配套，是企業激勵約束機制產生作用的重要路徑，企業要根據預算考評的結果兌現先前的承諾，預算考評的結果理應成為評價各責任中心及員工業績的依據，理應決定著員工的獎金、員工的升遷、員工的培訓機會等，只有將預算考評和業績評價有機地結合在一起，業績評價的結果才具有客觀性、科學性，才真正能夠讓大家認同，成為激勵員工的心理“發動機”，從而最大限度地調動員工的工作積極性和創造性。

2 預算考評體系設計的內容

預算考評體系的設計是一項復雜的工作，需要統籌兼顧預算考評目標的設定、預算考評機構的建立、預算考評制度的制訂、預算考評指標的設計、預算考評周期的確定、預算考評結果的調整與反饋以及預算考評報告的編制等環節，這些具體的設計內容是確保企業預算考評體系平穩實施的運行體系，它們相互支持、相互補充、相互協調，共同構成了一個完整的預算考評體系。

2.1 預算考評目標的設定

預算考評目標是企業戰略目標在特定預算期的具體體現，是為了綜合全面、客觀公正地考核和評價各預算責任部門及員工個人的預算控制業績，監控和督促預算執行過程不偏離預先設定的預算控制標準，以保證預算控制目標乃至企業戰略目標的如期實現。

預算考評目標的設定應與預算控制目標的設定保持一致，服務于企業戰略的實現。雖然企業上下各層級往往具有自身具體的目標體系，但是這些具體目標本質上是內在統一的，相互銜接的。戰略導向的預算考評目標體系有利于保證考評的唯一性，增強企業上下各預算控制主體及員工的預算執行力，提高企業運轉效率。多重化、多樣化的預算考評目標容易讓各預算執行主體及員工不知所措，產生內部矛盾，浪費人力、物力和財力等有效資源，減弱企業的向心力和凝聚力，從而給企業造成巨大的損失。

2.2 預算考評機構的建立

預算考評機構的建立是為了對企業預算控制執行的過程和結果進行考核和評價，并在此基礎上采取相應的獎懲措施。由于預算考評是分級進行的，戰略層對經營層進行考評，經營層對作業層預算進行考評，每一個預算控制主體既要接受直接上級的考評，又要對其直接下屬的預算責任主體進行考評，因此企業內部的各個職能部門既是預算執行者，又是預算考評者，預算考評機構設立的模式也就相對比較簡單，即采取以預算管理辦公室及人力資源部門為主，牽動審計部門、財會部門、質保部門、技術部門等相關專業部門進行考評的組織模式。預算考評機構歸企業預算委員會直接領導，并針對不同層次的預算執行主體，建立相應層次的預算考評機構。在年末企業需要對各預算責任部門及員工個人進行綜合考評，這項工作是由人力資源部門來完成的。企業的人力資源部門集中收集和整理各預算執行部門的考評信息，負責對各個崗位、各部門的預算控制業績進行年度綜合考評，從而為企業激勵計劃的設計及兌現提供科學的依據。

2.3 預算考評制度的制訂

預算考評制度是對預算執行主體實施預算控制的過程和結果進行考核、評價的制度文件，是企業預算考評參照的剛性標準。企業將預算考評工作制度化具有不可估量的意義，其可以確保規范、公正的預算考評過程及真實、客觀的預算考評結果，從而保證預算考評作用的有效發揮以及預算控制目標的實現。目前，在我國企業的管理實踐中面臨一個非常棘手的問題――人情化過重，人情化的考評帶有過多的主觀色彩，容易導致預算責任主體將過多精力用于人情關系方面，而不是用在預算控制效果的提升方面。因此，預算考評制度的制定是整個預算考評體系至關重要的環節，其關乎到企業預算考評過程的透明、權威，影響著企業各部門及員工個人付諸于預算控制工作的努力程度以及企業氛圍的營造，決定著企業預算激勵措施的收效，從而最終關系到企業的生死存亡和未來的發展。

預算考評制度的具體內容包括：預算考評的組織機構及其職責；預算考評的原則與要求；預算責任部門及其績效考評指標；預算考評的形式與具體內容；預算考評的方法、步驟與程序；預算考評的周期與時間安排；預算考評報告編制的時間、格式與內容；預算獎懲的具體方案。

2.4 預算考評周期的確定

預算考評周期指的是企業多長時間進行一次預算考評，這沒有統一的標準，典型的預算考評周期是月、季、半年或一年。預算考評周期不宜太短或太長，周期太短會導致考評次數過于頻繁，企業投入的精力和時間過多，不符合成本――效益原則，無法得到企業管理者長久的支持，同時還會給預算執行者帶來過大的壓力和焦慮，容易引發員工的抵觸心理；預算考評周期過長又不利于企業及時有效地對預算執行情況進行監控，無法起到適時督促預算執行主體的作用，從而造成企業預算控制氛圍的懈怠，容易導致預算考評流于形式。因此，企業必須合理確定科學合理的預算考評周期，著眼于預算管理的過程控制與預算期末各部門預算目標的完成情況。

2.5 預算考評結果的調整與反饋

預算考評機構要在每期預算考評周期的期末對預算考評結果進行調整，剔除不可控因素的影響，因為預算控制主體在執行預算過程中面臨的市場環境可能會發生很大的變化，在這種情況下固定不變地用預先設定的預算考評標準確定考評結果會有失公允，因此預算考評機構應充分結合外部客觀條件的變化對預算考評結果加以調整，并附上預算考評結果調整報告加以說明，以備查閱，這樣一來就會更加保證預算考評結果的公正、合理。一旦預算考評結果確定以后，應及時反饋給企業管理者及各個預算責任部門，促使相關責任部門及員工分析出現偏差的原因，并加以解決，以便對預算執行全過程進行強有力的監控，為下一期預算控制循環提供豐富的經驗和堅實的保證。

2.6 預算考評報告的編制

在企業預算考評的過程中，人力資源部門扮演著重要的角色，負責在年度終了對企業上下各層級的預算責任部門及員工個人進行年度綜合考核和評價，并按照預算考評制度的規定編制預算考評報告，預算考評報告將會成為企業進行預算獎懲的重要依據。

預算考評報告必須客觀、公正，準確反映企業各預算責任中心及員工執行預算的實際情況以及與預算標準的比較結果，并分析兩者產生差額的原因，對影響預算控制實施的客觀情況應在預算評價報告中予以說明，編制完畢的預算考評報告須提交給預算考評機構的最高領導機構――企業預算委員會進行審核。

3 預算考評的方法

預算考評的方法分為職能導向的預算考評方法和流程導向的預算考評方法。由于責任預算是將預算目標按照企業職能部門層層分解，并定期對職能部門及個人的預算執行業績進行考評，因此，職能導向的預算考評方法可能會導致各個部門缺乏合作，有時甚至為追求部門利益而損害企業的整體利益。流程預算則是更加適應現代組織結構的預算模式，其將企業的預算控制體系與業務流程有機結合起來，強調了財務要素和戰略要素的真正融合，正越來越得到實務界的青睞，因此，流程導向的預算考評方法能夠引導預算執行者更加關注企業業務層面，提高預算編制的準確性以及預算控制的效果。

3.1 職能導向的預算考評方法

職能導向的預算分解是通過不同預算責任中心的設置來實現的，企業的預算責任中心往往被劃分為收入預算責任中心、成本預算責任中心、費用預算責任中心、資金預算責任中心、利潤預算責任中心以及投資預算責任中心等。設置預算責任中心是企業全面落實預算的基礎，是企業實施預算控制的路徑，更是企業進行預算考核的平臺。正是由于企業設置了不同的預算責任中心，并賦予各自不同的責權利，因此企業在考核各個預算責任中心的預算控制業績時關注的考核內容會不同，與之相對應的，采用的預算考核指標也會不同。雖然說，在企業預算控制實務中，對不同的預算責任中心進行預算考核時會采用不同的考核指標，即便是對同樣的預算責任中心也存在很多不同的考核指標進行選擇，但是這些考核指標的運用無一例外地傳遞給企業管理者這樣一個信號：企業盈利從預算控制開始，對各個預算責任中心考核時，最終的落腳點就是看其為整個企業帶來的價值有多大。

3.2 流程導向的預算考評方法

根據新型組織結構的三個層次，將流程導向的預算控制責任層級體系劃分為戰略層預算控制、經營層預算控制、作業層預算控制等三大流程，與之相對應的，流程導向的預算考評內容應主要包括戰略層預算控制流程的考評、經營層預算控制流程的考評以及作業層預算控制流程的考評等三部分。為了科學全面地反映三大流程預算控制的績效，并且能夠將企業總體價值增值形成過程與企業預算控制流程緊密銜接，應當構建了一套企業總體價值增值――流程增值――作業增值的預算考評指標體系。

【參考文獻】

[1]張長勝.企業全面預算管理[M].北京：北京大學出版社，2007.

[2]侯龍文，侯巖，何瑛.現代全面預算管理[M].北京：經濟管理出版社，2007.

[3]潘愛香，等.全面預算管理――整合“四流”，創造“一流”[M].杭州：浙江人民出版社，2001.

[4]李志斌.組織轉型視角的預算管理研究[J].會計研究，2006（11）.

篇(5)

關鍵詞：鐵路工程；工程預算；預算控制管理

中圖分類號：E271文獻標識碼： A

引言

工程造價中，工程預算控制是其中重要的一環，在鐵路工程中，對預算控制也是控制工程投資最重要的一環。對工程進行預算的控制，能有效的節約工程成本，避免造成了資源的巨大浪費，也使施工單位獲得了較大的經濟效益。在實際鐵路工程預算控制管理工作中，鐵路工程預算是一項具體細致的工作，管理人員應先做好工程預算的準備工作，然后根據實際情況，具體問題具體分析，來選擇合理的預算控制管理方法，在預算過程中，對鐵路工程的施工項目管理中出現的問題要多加注意，保證消除高估冒算，排除不正當工程造價現象，這樣有利于經濟效益的提高，也可以保證準確合理地做好鐵路工程預算控制管理，真實反映工程造價。

一、鐵路工程預算控制有效管理的重要性

在如今活躍的市場經濟體制下，鐵路工程要想在建筑行業擁有一席之地，不能只是依靠國家的扶持幫助，它必須在不斷的發展中開辟新鮮路子，保證自身平穩發展。要實現優化發展，鐵路工程就要進行資源的優化配置，適應現代社會的經濟市場，根據客觀存在的規律實施組織活動，才能降低工程成本達到以最小的投入獲取最大的收入，取得較好的經濟效益。

為了促進鐵路工程預算控制有效管理的工作，使得鐵路工程能在社會上開展得更加順利，提升鐵路工程預算控制有效管理的水平，在根據鐵路工程預算控制的預定目標基礎上，對于工程建設過程中成本費用的支出進行有效性的管理，及時發現相關差錯，然后用可行性的有效方法進行糾正，盡可能使得支出能達到預算成本可控制的范圍之內。鐵路工程預算控制有效的管理對于目前的市場經濟分配情況具有極其重要的作用，有效地管理好鐵路工程預算，盡可能地實現在最少投入之下保質保量得獲得最大的產出。要提高鐵路工程預算控制管理向著最大的經濟效益趨勢發展，有效地控制好工程項目的預算管理，增加鐵路工程施工建設過程中發展的后備資源和經濟發展。實現鐵路工程預算控制的有效管理是對于鐵路工程往后在我國的可持續發展的必要需求，也是社會對于鐵路運輸需求日增長所要進行管理的必要手段。

二、鐵路工程預算控制存在的問題

1.定額管理

在我國，目前現行的鐵路工程管理模式是計劃經濟體制下形成的預算管理模式，即鐵路建設工程必須按鐵道部的具有法規性和指令性的工程定額和編制辦法來確定工程的預算。這種計劃模式導致具體的鐵路施工中，無法按照現場的難以程度進行劃分，定額管理，統一控制，在新時代今天，這種模式顯然不夠靈活，存在著很大的弊端，定額滯后，無法應對靈活的市場趨勢，將導致根據定額計價標準確定的工程預算價格與市場價格存在著較大的差距，不能準確地反映工程的實際造價，從而也會對鐵路企業的投資控制管理產生一些不良的影響等。

2.全面工程預算管理

在我國的鐵路施工企業中，一些經營者雖然認識到了工程預算管理的重要性，但是卻沒有意識到在全面工程預算管理的必要性，而缺少這方面的意識，導致了部分業務部門和單位簡單地把工程預算當作對生產的限制，沒有站在確保完成企業經營目標的高度去統籌安排安全生產經營工作等，從而使得企業的整體資源配置不能得到更好的優化，對企業的工程造價和投資控制也有所影響。

3.人員管理

人員的管理是企業工程預算管理的一個必須要重視的問題，在目前的鐵路施工企業中，一些預算管理人員因為對專業知識的缺乏、專業技術素質差，對合同條款管理不嚴格，導致工程預算的多算、冒算等。此外，存在著很大一部分的人甚至企業領導者單純地認為工程預算的管理只是財務部門的事，只要財務部門重視就行了。員工的這種錯誤的意識或不幫忙容易給財務部門在預算工作時造成較大的壓力或不便；而企業領導者這個錯誤的認為導致了他們在解決造價預算管理的相關問題時，用一種片面的眼光對問題進行看待和分析，不能全面地對待問題。

自改革開放以來，鐵路工程建設已漸漸地成為我國國民經濟發展的支柱產業。如今隨著我國經濟體制的改革和市場經濟的激烈競爭以及社會的發展步伐在于縮短城市與城市之間的距離，構建城市間的經濟區域發展成為了目前城市的發展目標，故此在對鐵路運輸的需求不斷增加的同時對于鐵路工程施工的質量要求也逐漸提高。現在鐵路工程施工建設的過程中，其預算控制管理基本上會有一項系統綜合的管理和控制措施，其是一項系統化的方式和管理手段，不同的情況下會選擇采用相應的管理技術和不同的管理措施進行指標分析。

三、鐵路工程預算控制管理的有效措施

1.在鐵路工程建設中全面地應用預算控制管理制度不僅要定位制定預算的主體，構建科學預算控制管理制度體系，還要明確預算控制管理的重點和原則，制定切實可行的預算控制管理方案。更要規范和完善預算控制管理操作行為，抓好控制和評價兩個環節，確保預算目標的圓滿實現。同時在全面預算控制管理實施中還應避免出現問題。

2.推行以財務管理為基礎的全面預算控制管理制度，不斷提高鐵路工程建設中所有經營活動的可控性、可調性，提升了鐵路工程建設中預算管理水平。鐵路工程建設要有效地實施好預算控制管理，就要有一套有效實施措施，在鐵路工程建設中建立起一套有效的預算控制管理報告制度，強化預算控制管理的執行。

3.加強鐵路工程建設管理層對于預算控制管理工作的認識，樹立正確的管理觀念。鐵路工程建設要在競爭激烈的社會市場經濟環境中盡可能動用最少的財力消耗，加強鐵路工程建設經營發展，這樣就要求鐵路工程建設在管理工作中必須將推展預算管理制度工作放在首要實行的工作位置上。所以為了能讓鐵路工程建設從執行層到管理層都能有共識，鐵路工程建設必須加強自身領導層對于預算管理制度的認識意識，讓他們多參加相關的預算管理知識培訓，使得他們能深刻地意識到在鐵路工程建設中開展預算管理制度工作的重要性。完善鐵路工程建設預算控制管理制度以及預算控制管理體系。

4.鐵路工程建設必須在科學的預算估測之下，結合鐵路工程建設自身的實際情況對于影響鐵路工程建設施工進展的各種支出以及收入進行詳細的分析，在堅持量入為出、收支平衡的原則底下，合理地編制相關預算方案，統籌鐵路工程建設的各項資金安排的同時，給予鐵路工程建設發展項目中的重點開發研究建設項目，在于資金的使用上給予優先安排，對于一些不大合理的支出要做出相應的調整，做到鐵路工程建設在資金安排上實現科學配置。

5.建立良好的鐵路預算管理制度，堅持以預防為主，防患于未然，以事后處理為輔，對鐵路工程建設的管理層職權等做出明確的劃分。通過對施工中各項可能出現的因素等進行分析，做出具體合理的預算，制定鐵路工程建設中資金流向以及資金一次性批出的定額標準。建立與業務量相關的各單項經濟數據指標模型。

結束語

對鐵路工程的預算進行分析，能有效的控制成本，使施工企業自身獲得經濟利益的同時，也有利于我國鐵路事業的發展，可謂是一舉多得的事情。對鐵路工程的預算控制是適應社會發展潮流的表現，要想對鐵路工程實施有效的管理，鐵路工程就要形成適合自己的發展模式、管理模式，在探索中不斷創新，有效的實施鐵路工程預算，適應當今社會發展。

參考文獻：

[1]計克偉.淺析鐵路工程預算控制管理的有效措施[J].中國高新技術企業,2013,32:111-112.

篇(6)

關鍵詞：高校財務；預算編制；過程控制

財務是每一個高校管理中的關鍵部分，其中的財務預算管理關系著高校的建設與發展，在高校經濟體制改革的發展背景下，財務預算管理所發揮的作用逐漸顯著化、重要化。高校的財務預算管理屬于一個系統體系，主要包括預算編制、執行、監管、考核四大部分，這四大部分存在著緊密的相互關聯。預算編制是高校財務預算管理體系中的首要一環，預算編制的準確性會制約執行、監管、考核的操作與管理，進而影響高校財務管理、資金使用效益、有效資源合理配置出現問題。為此，嚴格控制高校財務預算編制的全過程，這是提高高校財務管理的主要途徑。

一、當前高校財務預算編制的現狀

在高校財務預算管理中，預算編制作為第一環節發揮著重要作用，甚至會制約之后三個環節的操作與管理。但是，據調查發現許多高校在財務預算編制過程中缺乏科學性與合理性，因而造成高校財務預算管理無法達到有效性，具體的現狀如下：

（一）缺乏系統的財務預算管理組織體系

系統的高校財務預算管理組織體系需要考慮諸多當面，主要包含部分有預算編制程序、預算管理委員會、預算編制規章制度，發揮著各自應有的作用。雖然大部分高校構建了財務預算管理組織體系，不過缺乏系統性、執行力度不夠，因而導致許多預算項目無法實現原有的用途。

（二）缺乏完善的預算編制安排

一般，高校的財務部門組成預算編制的主要工作隊伍，其編制方法是綜合多年財務收支影響因素，以上年度財務收支為基準，進而安排收支計劃。這種預算編制安排缺乏完善性，使得財務預算管理的功能被削弱，極易出現繁瑣的調整費用與追加費用的問題，在之后的執行過程中還會陸續出現更多棘手的問題。

（三）缺乏量化分析和科學論證

在高校的財務預算編制中，主體是財務部門，客體是高校的其他基層部門。由于高校各部門具有獨立性，而財務部門沒有深入調研與了解基層，沒有細化分解預算項目的指標，沒有對預算項目進行可行性論證、績效評估，導致許多部門在申請預算專項資金時缺乏量化分析與科學論證。如此，這種狀態下的預算執行充滿了隨意性、盲目性，又因缺乏相應的理論依據，最用難以發揮財務預算編制的事前控制作用。

（四）缺乏精準的預算編制數據

由于高校每一年的財務收入與支出缺少具體的數據，對于高校各部門項目資金余額不確定，這樣極易造成財務預算編制數據的精準度，最終會影響財務預算編制的安排。預算編制數據是高校制定財務計劃的依據，是財務部門決定是否對部分部門追加預算的憑證，但由于缺乏精準的預算編制數據，高校的財務計劃就很難落實到位。

二、高校財務預算編制的過程控制策略

（一）構建系統的預算控制組織體系

高校構建系統的財務預算控制組織體系，組建校部門的二級預算管理體制，以促進高校預算管理文員會的建立健全。同時，為確保高校的預算控制組織體系發揮應有作用，在預算管理工作中劃分職責與管理任務，將其分擔給各級組織與部門，制定預算分級管理責任制，以督促各級組織與部門履行職責，為高校財務預算編制管理盡力盡職，以實現對財務預算編制過程的有效控制。

（二）制定完善的預算控制管理制度

制定完善的預算控制管理制度，這是高校實現有效控制財務預算編制過程的前提保障。在預算控制管理制度中，明確制定各項實施細則，如編制程序、預算收支范圍、編制原則與方法、預算執行與調整等。同時，對高校、下屬學院與部門的職責及權限作明確規定，以實現在預算編制執行、預算管理工作的過程中依照規章制度辦事，從而確保對高校財務預算編制過程中的預算收入、預算支出、預算調整、預算追加進行明確的控制，避免預算編制出現隨意與盲目現象。

（三）采取科學的預算編制辦法

高校的財務預算包括兩方面，即收入預算與支出預算。高校在具有專業的預算編制隊伍與預算專業管理人員的基礎上，遵循“量入為出，收支平衡”的控制原則，采取科學的預算編制辦法，以確保高校收入預算與支出預算的科學、合理性。而科學的預算編制辦法需要做到三個方面，首先構建全面的預算管理信息系統，大量收集、整理、核實與高校預算相關的數據與信息，建立預算數據庫與項目庫，以便于高校的財務預算編制工作的開展，提高預算編制工作的準確度。其次，組建專業性的財務、審計團隊，結合預算管理信息系統中的數據與信息開展分析論證工作，以提供預算編制的科學論證，確保財務預算的準確性與可靠性。最后，對預算編制過程實行公開、透明原則，并鼓勵師生員工積極參與監督。

（四）設立細化的預算控制科目

為監督高校預算財務的流向與執行，需設立細化的預算控制科目，具體到各部門預算項目的一切收入與支出，令各項財政預算收支分解落實到具體的單位與個人。預算控制科目主要分為兩大類：收入科目與支出科目，其中收入科目的作用是讓師生員工了解高校的具體收入情況（如財政撥款、預算外資金、非稅收入等）。而支出科目的作用是讓師生員工了解資金的最終流向與用途，細化的預算控制科目能夠確保對高校財務預算執行的監督。

三、結語

通過上述分析可知，高校對財務預算編制實施過程控制十分必要，預算編制作為高校財務預算管理的重要內容與環節，其能夠直接影響高校的財務預算計劃及決策。因此，高校必須采取有效各種策略對財務預算編制過程進行監控，以保障高校財務預算編制的科學性與合理性，進而確保高校財務預算管理的效益。（作者單位：新余學院計財處）

參考文獻：

篇(7)

關鍵詞：建筑施工企業；全面預算；管理體系

隨著我國建筑行業的不斷發展，一些企業在經營壓力下過分追求規模效益，卻沒有完善企業當前的管理模式，導致管理水平和企業發展出現不對稱的問題，長此以往會對企業發展造成嚴重的影響。因此，在實際工作中需要加強對企業全面預算管理體系優化的重視程度，并根據企業當前的發展目標提高全面預算管理體系的針對性，解決以往全面預算管理工作中存在的問題。

1建筑施工企業全面預算管理體系的概述

1.1定位

全面預算管理體系是全新的管理模式，各個責任單位要重視優化執行力度。建筑施工企業全面預算主要是為了優化銷售和采購等不同的環節，以預算組成為主，制定完善的責任指標體系，這是企業在新時期下發展的重要目標，也是最終的獎懲標準。激勵和約束是制度的核心，是以企業當前的目標利潤作為主要預算目標，以銷售前景為主要編制依據，全面地考慮市場和經營等不同的因素，按照目標確定性的原則，讓企業最高權力機構討論未來的經營思想和經營目標等不同的內容，貫徹落實經濟責任制度。根據企業當前的發展現狀，落實完善的生產經營以及制定經濟責任機制，適合企業未來發展方向。全面預算管理，不僅僅是財務部門的工作重點，還是企業綜合和全面的管理，具備全面約束控制力的科學機制，有助于提高企業當前的發展水平。綜上所述，在新時期下，建筑施工企業建立全面預算管理體系要著重突出全面的特點，根據企業當前的發展現狀優化預算管理體系模式，并且認真地分析企業在以往全面預算管理工作中所存在的不足，通過不同角度的優化來提高全面預算管理的水平，促進企業的穩定發展。

1.2組成

從整體上看，全面預算管理體系是由預算編制、執行以及評估等多個環節組成，通過可操作的管理控制系統來完善組織設置、預算編制等重點工作，通過分析和調整構成更加完善而科學的管理體系，有助于提高建筑施工企業的發展水平。1.2.1組織體系完整的全面預算組織體系包含組織機構、編制執行機構以及預算監督機構等。企業在實際工作中要根據當前的發展現狀進行方案設置，例如股東會是全面預算的審批機構，負責審批公司的全面預算方案。董事會為決策機構，負責決定使用哪一套方案并且設置全面預算管理委員會和監督機構，從而使得決策能夠具備科學性，更加貼近于建筑施工企業當前的發展方向。在實際工作中還需要設置全面預算工作委員會辦公室，由財務部門專門負責收集信息并統計，為后續決策工作提供重要的依據。財務部門是負責企業全面預算管理工作的，并且對工作委員會負責。各個部門為全面預算管理編制的執行機構，財務部門需要明確職責，加強對預算管理編制的全面監督和管理，避免存在與實際情況不符的問題，以免影響建筑施工企業的穩定發展。1.2.2編制為了使全面預算管理能夠具備科學性，在實施時需要完善全面預算管理體系，設置業務預算和資本預算等不同的指標。業務預算為綜合性的反應，是企業在預算期內所形成的現金收付等其他的生產經營活動的預算內容，例如生產預算和制造費用預算等。資本預算是企業在預算期內進行了資本性投資活動的預算范疇，例如固定資產的投資預算。另外，在某些企業中還包含了投資預算，主要是指企業在預算期內需要介入的長短期借款、債券還本息的預算內容，這些工作重點都需要納入財務部門中完成現金預算，并且還需要分析預計資產負債表和預計損益等綜合性的數據。企業編制全面預算要嚴格按照這些內容進行有效操作，防止對后續工作造成不良影響。全面預算的編制要采取分級編制或者是使用橫向協調等程序。企業管理層根據企業戰略發展目標來明確后續的行動計劃，制定預算年度戰略目標和企業當前運作的計劃，貫徹落實全面預算的思想，下發預算目標，由各個單位依據自身情況編制合適的草案之后，再根據全面預算工作委員會的職責，完成初步的協調以及匯總，并且上報預算委員會進行綜合性的審核。預算管理委員會召開組織會議，根據企業當前的發展現狀及戰略發展目標來確定審批的重點。如果貼合實際發展情況，那么預算審批通過之后，則以內部文件的方式下發到不同的部門中執行。在全面預算編制時，要根據建筑施工企業本身的發展現狀，做好收入預算和成本預算等不同的工作內容。根據跨年度結算的工程統計，進行開發任務的有效預測，加強對全年現金流量的有效分析，進行成本預算。要做好費用標準以及物價水平的有效研究，根據企業當前發展現狀和現金支出情況進行合理性的預測。現金流量預算要在業務和資本上加強對應收賬款變化情況的全方位分析，從而為后續工作提供重要的依據。1.2.3執行與控制在執行與控制階段，各個單位需要認真進行組織實施，將預算指標進行層次性的劃分，從橫向和縱向涵蓋到不同的部門內部各個環節和各個單位，形成全員參與和全面覆蓋的工作模式。各個單位作為預算期內的組織，要協調好各項經營活動，將年度預算劃分為季度預算和月份預算，根據分析預算的控制性來保證工作目標的快速實現，從而提高企業當前的發展效果。各個預算部門的全面預算管理工作，需要從業務和財務的角度進行精準性的分析，通過數據的有效記錄為后續全面預算執行提供重要的信息支撐，從而提高全面預算管理的水平。1.2.4差異分析在進行差異分析時，要根據企業當前的發展現狀定期召開預算分析會議，對預算中存在的問題進行深入的研究，提出有效的整改意見。另外，企業還需要根據當前的經營發展現狀，從差異經營的角度分析產生差異的原因。企業可以采取因素分析的方法，為后續管理工作提供重要的依據。1.2.5全面調整和全面考核企業在調整全面預算時，需要按照相關的規范進行。需要注意的是，在調整相關規章制度時，不可一味求多求快，以防止對企業發展造成不好的影響。全面預算調整可以分為“預算”“目標調整”和“預算內部調整”。“預算目標調整”和企業當前戰略發展目標有著密切的關系，在實際工作中，需要根據企業當前的發展現狀制定更加科學的優化制度，從而提高企業全面預算管理的水平。在調整時需要嚴格按照相關的要求明確最終的限制條件，除了突發事項進行調整之外，每年可以在年中調整一次，從而提高企業當前的發展水平。“預算內部調整”時要做好資源的整合，這一調整方式并不影響企業當前的經營，只要履行限定的審批流程即可，調整的頻率可以每個季度一次。在全面考核時，要加強對可控制性原則的分析，做好風險收益的優化，通過總體優化和公開公平的原則來建立動態考核和綜合考核的管理體系，提高企業當前的發展水平。“動態考核”主要是指在企業發展過程中考核全面預算執行情況與全面的指標是否相互匹配。每個季度進行一次綜合性的考核，主要是對全面預算執行體系完成情況的整體性分析，考核內容包含成本和利潤等不同的財務內容。全面預算工作中，可以在每年的1月份進行動態考核，這屬于控制的重要手段，有助于加強全過程的監控及管理。“綜合性的考核”主要體現的是結果的控制，建筑施工企業為了建立全面的預算管理體系，需要以企業戰略發展為主要出發點，通過預算控制和預算執行等不同的環節，制定針對性較強的預算管控流程，以提高企業當前的發展水平。

2建筑施工企業全面預算控制中的問題分析

2.1缺乏完善的控制意識

建筑施工行業發展進程中，預算控制的加強和管理意識的提高有助于提升預算管理的水平。在當前建筑施工企業發展中，相關企業往往忽視了事前的管理，只是在項目完成之后才進行費用的核算。由于在前期準備工作中并沒有構建科學的預算體系，因此導致在后續施工時出現較為嚴重的資金浪費情況，并且也容易忽視一些小項目的預算，這導致整體的建筑施工出現成本過高的問題，阻礙了企業的穩定發展。

2.2預算控制手段不科學

建筑施工企業預算控制中，還存在著控制手段不科學的問題。在實際管理時，一些傳統思維限制了預算管理效果的提高。部分企業缺乏對整個建筑施工過程全方位的動態控制理念，仍然停留于以往的竣工結算階段。價格控制也放在項目的施工階段，并沒有加強對前期設計工作的預算控制，很容易導致在后續施工時存在資金浪費等問題。另外，在實際管理時缺乏對整個過程的事中控制，管理人員并不重視對項目全過程資料搜集，在資料歸檔方面不科學，缺乏主動介入和事中控制，導致后續結算和實際存在較嚴重的偏差，在后續竣工時會發現一部分決算中的內容已經沒辦法進行核實，再加上一些隱蔽工程較多的問題，無形中又造成了資金的浪費，加大了成本的投入，限制了建筑施工企業行業的穩定發展。

2.3對市場了解不夠

建筑施工企業進行預算控制時，需要按照工程項目實際情況制訂不同的預算控制方案，從而使預算控制工作可以更加順利地進行。在具體實施期間相關人員沒有對全面預算控制加強重視，工作上疏忽大意，則無法根據實際情況采取不同的預算控制方案并制定相對應的標準，這會導致預算控制水平無法得到全面提高。比較常見的情況是：大多數企業在項目開展之前沒有了解當前市場的發展情況，在預算方案制訂方面存在著較為嚴重的盲目情緒。例如，沒有了解市場上的建筑施工材料價格，沒有合理確定人工費用，也沒有構建科學而完善的預算控制體系，這對于后續工作會造成非常嚴重的影響。

3完善建筑施工全面預算控制體系的策略

3.1加強對全面預算控制的重視

為了使建筑施工全面預算控制水平得到全面提高，在實際工作中需加強對預算控制的重視，轉變以往工作觀念，靈活應對在預算控制工作中存在的問題。在實際管理時，需要完善預算控制的工作模式，掌握先進的預算控制思想，融入先進的技術，按照實際工程的建設要求更加科學地開展預算管理。同時，還需要從宏觀角度完善全面預算的內容，在編制完成之后需要進行全面審核，做好各個專業之間的銜接，檢驗全面預算中內容是否和投資情況一致，了解審核全面預算范圍和規范程度等，利用價格標準進行合理性判斷。在實際工作中，需要由造價部門和審核設計概算部門進行協調，如果發現超出項目概算，則要進行全面的配合。根據實際施工要求和標準，完善設計方案內容，降低項目投資，也可以降低投資標準來完善設計方案內容，從而為后續投資工作提供重要保障。通過嚴格的審核制度，能夠保證建筑施工全面預算方案的完整性，并能與相關專業相互配套起到良好的協調作用，減少不確定的因素，提高后續管理的水平。

3.2健全管理機制

為了使建筑施工企業工作可以更加有序進行，在實際工作中需要健全相應的管理機制，從而使得后續投資能夠控制在合理的范圍內，防止出現資本浪費的問題。在建筑施工企業工程中，需要不斷進行調整和優化來提高后續成本的管理，通過科學合理的預算控制體系進行超預算問題的控制。根據市場的發展方向使得成本能夠在合理的范圍內，便于更快地完成建筑施工任務。在實際管理時，需要完善預算控制體系，加強對各個預算內容的有效重視，相關管理員需要從全局性的角度，將預算控制納入企業的常規管理范疇，以此來構建更加完善科學的預算控制體系。在企業預算控制工作中，需要加強與建筑施工單位及內部各個部門之間的溝通聯系，明確各自的職責。例如設計部門要和采購部門交底，了解采購中的材料數量和質量等，精準完成采購任務。相關部門還可以聘請高層人員負責預算監督，避免出現超標的問題。另外在預算控制中，要落實全過程的控制理念，按照一定的標準及原則，提高實際設計的精準性，并且做好材料的有效控制，提高實際預算管理的水平。在完成預算控制之后，需要進行材料的審核，保證材料本身是非常完整的，和之前所制訂的預算控制方案相互對比，快速發現產生偏差的部分以及主要原因，提出有效的優化措施，為后續竣工提供必要的支撐。

3.3明確企業當前的發展目標

為了提高建筑施工企業全面預算管理工作水平，在實際工作中需要明確企業當前的發展目標，以此來構建針對性較強的全面預算管理體系。全面預算管理主要是為了滿足企業戰略發展目標服務的，在戰略發展中需要體現企業在未來經營中的重要改革方向，明確預算管理的主要意圖，以實現全過程的管理，建立更加科學的企業戰略發展目標，以此來完善企業當前的資源配置和預算制定效果。全面預算管理工作要得到全體員工的支持，才能夠達到最佳的效果。企業管理層需要以身作則，在部門內部加強對全面預算管理工作的重視，這樣才可以帶動員工明確自身的工作職責，更加高效率地完成全面預算管理。企業管理層需要結合企業當前的政策目標和經營情況，按照全面預算管理的方法和流程進行生產經營成本的優化調整，嚴格地控制好資金流和成本目標，使得企業財務管理水平能夠得到全面的提高，最終增加企業收益。因不同的建筑施工企業在發展情況和資源利用情況上存在著較大差異性，所以在實施工作中需要貫徹落實差異性的原則，采取針對性的全面預算管理策略，從而提高最終的管理水平。企業要根據實際發展情況制定全面預算管理方法，還需要加強和各個部門之間的溝通以及交流，從而使全面預算管理機制能夠具備科學性，并制定相對應用的規范流程工作規范，為全面預算執行提供重要的保障。

4結束語

在新時期下，為了推動建筑施工企業的穩定發展，需要加強全面預算管理體系建設，按照全面預算管理體系的出發點以及組成，提升最終的執行力，做好數據的分析和統計工作，使全面預算管理體系的科學性能得以全面突出，完成企業的戰略發展目標。

參考文獻：

［1］李進.企業全面預算管理水平提升策略的研究［J］.現代商業,2019(23):128-129.

［2］譚文明.提升企業全面預算管理水平的策略研究［J］.財會學習,2018(1):51-52.